Operationel Værdi: Den Nye PE-Strategi

I årtier har private equity (PE) buyout-managere opereret i et gunstigt økonomisk landskab præget af faldende renter og stigende aktivpriser. I denne periode kunne de i høj grad stole på finansiel gearing, fordelagtige skatte- og gældsstrukturer samt stigende værdiansættelser for at generere imponerende afkast til deres investorer. Men tiderne har ændret sig markant. Siden 2020 er omkostningerne ved gæld steget, og likviditeten på gældsmarkederne er blevet sværere at få adgang til. Dette har uundgåeligt påvirket fondenes performance og tvunget branchen til at gentænke sine grundlæggende strategier for værdiskabelse.

Den Nye Økonomiske Virkelighed for Private Equity

Den makroøkonomiske virkelighed, vi befinder os i nu, kræver mere end blot finansielt snilde for at drive afkast. Buyout-managere er nu nødt til at rette deres fokus mod operationel værdiskabelse. Dette indebærer en dybdegående indsats for at skabe omsætningsvækst og udvide marginerne i de porteføljevirksomheder, de ejer. Denne tilgang er ikke længere en valgfri luksus, men en bydende nødvendighed for at opveje presset på multipler og levere de ønskede afkast til investorerne. Uden en solid plan for at forbedre selve driften af en virksomhed, bliver det ekstremt vanskeligt at navigere i et marked med højere renter og større usikkerhed.

Forskning og erfaring fra hele verden peger på to centrale principper, der kan maksimere den operationelle værdiskabelse og sikre succes i dette nye paradigme. Disse principper handler om at integrere det operationelle fokus fra allerførste færd og sikre, at alle i organisationen forstår og bidrager til forbedringsprocessen.

To Grundlæggende Principper for Succes

For at trives i det nuværende marked skal PE-fonde fundamentalt ændre deres tilgang. Det handler om at gå fra at være passive finansielle ejere til at blive aktive, operationelle partnere. Her er de to principper, der udgør kernen i denne transformation.

1. Investér med Operationel Værdiskabelse i Fokus

Det første princip er at gøre operationel værdiskabelse til omdrejningspunktet for enhver investering. Dette betyder, at man ud over den traditionelle strategiske og finansielle due diligence også skal gennemføre en grundig operationel due diligence for nye aktiver. Fokus bør være på at udvikle en skræddersyet og integreret tilgang til at vurdere både top-linje potentiale og operationel effektivitet.

Under analyseprocessen kan managere identificere konkrete tiltag, der kan udvide og forbedre EBITDA-marginer og vækstrater i løbet af ejerperioden. De kan også vurdere omkostningerne ved denne transformation og skabe en tidslinje for at følge aktivets performance. Når et aktiv er erhvervet, er det afgørende at:

• Klart etablere målene for værdiskabelse, inden aftalen underskrives.
• Lægge vægt på operationelle og top-linje forbedringer umiddelbart efter overtagelsen.
• Kontinuerligt forfølge forbedringer i samarbejdet med porteføljevirksomheden.

For eksisterende aktiver i porteføljen bør niveauet af tilsyn og overvågning være tæt afstemt med sundheden for hvert enkelt aktiv. Velfungerende virksomheder kræver en anden tilgang end dem, der er under pres.

2. Skab Fælles Ansvar for Driftsforbedringer

Det andet princip er, at alle skal forstå og bidrage til at forbedre driften. Inden for PE-fonden skal driftsgruppen (operating group) og investeringsteamet (deal team) arbejde tæt sammen for at muliggøre og holde porteføljevirksomhederne ansvarlige for eksekveringen af værdiskabelsesplanen. Dette starter med et eksplicit fokus på at "koble talent til værdi" – at sikre, at ledere med den rette kombination af færdigheder og erfaring er på plads og har mandat til at levere planen, forbedre interne processer og opbygge organisatoriske kapabiliteter.

Når disse to principper implementeres korrekt, kan det forbedre en PE-fonds performance markant. Analyser af mere end 100 PE-fonde med årgange efter 2020 indikerer, at de partnere, der fokuserer på at skabe værdi gennem driften af deres aktiver, opnår en højere intern rente (IRR) – i gennemsnit op til to til tre procentpoint højere end deres konkurrenter.

Hvorfor Operationel Effektivitet er en Nødvendighed

Den vedvarende makroøkonomiske usikkerhed har gjort det vanskeligt for buyout-managere at opnå historiske afkastniveauer ved hjælp af de gamle metoder. Og der er to primære årsager til, at det ikke bliver lettere i den nærmeste fremtid.

Vedvarende Høje Renter Skaber Finansieringsudfordringer

Selvom rentetoppen måske er nået, forventes renterne at forblive på et højere niveau end i de foregående år, hvor mange PE-handler blev indgået. Dette kan skabe problemer med rekapitalisering eller refinansiering af eksisterende gæld i porteføljevirksomhederne. En typisk virksomhed i en gearet buyout har en rente dækningsgrad på omkring 3x EBITDA. Med stigende renteudgifter og modvind på indtjeningen kan denne dækningsgrad hurtigt falde og komme faretruende tæt på de grænser (covenants), der er aftalt med långiverne. For at undgå et brud på disse aftaler bliver managere nødt til at forbedre den operationelle effektivitet for at øge EBITDA.

Uoverensstemmelser i Værdiansættelser

Hvis renterne forbliver høje, vil de nyeste årgange af PE-aktiver sandsynligvis stå over for uoverensstemmelser i værdiansættelsen ved et exit, eller de vil skulle holdes i længere perioder, indtil værdien kan realiseres. Værdiansættelsen af private aktiver har holdt sig relativt høj sammenlignet med deres offentligt handlede modstykker, delvist på grund af den naturlige forsinkelse i, hvordan disse aktiver markedsvurderes. Det vil sandsynligvis tage længere tid for private værdiansættelser fuldt ud at afspejle de nuværende markedsforhold.

Tilpasning af Private Equity's Værdiskabelsesmodel

Operationel effektivitet er ikke et nyt koncept i PE-verdenen, men dens rolle er skiftet fra at være en kilde til konkurrencefordel til at være en konkurrencemæssig nødvendighed. Lad os se nærmere på, hvordan de to principper kan implementeres i praksis.

Vurdering og Styring af Aktiver

En proaktiv tilgang til både nye og eksisterende aktiver er afgørende. Ved at have operationelle samtaler tidligt i processen kan PE-managere forbedre rentabiliteten og exit-vurderingerne markant.

For nye aktiver indebærer operationel due diligence en detaljeret vurdering af en virksomheds drift, herunder identifikation af muligheder for at forbedre marginer eller accelerere organisk vækst. Resultaterne kan bruges til at skabe en overbevisende værdiskabelsesplan, som kan styrke tilliden hos både investeringskomitéen og medinvestorer. Det er afgørende, at managere har en dybdegående fortrolighed med virksomhedens drift, da dette ikke blot er en analytisk øvelse.

For eksisterende aktiver er det fundamentale spørgsmål, hvordan man fortsat kan forbedre performance gennem hele ejerskabscyklussen. Managere bør fokusere mere – og oftere – på direkte at overvåge aktiver og gribe ind, når det er nødvendigt. Dette kan gøres ved at bruge nøglepræstationsindikatorer (KPI'er), der er direkte knyttet til fondens investeringstese, og ved at have regelmæssig kontakt med virksomhedens ledelse.

Gentænkning af Interne Processer og Styring

Ud over at forbedre porteføljevirksomhederne bør managere også vurdere deres egne operationer. Dette indebærer at skifte til en driftsmodel, der fremmer øget engagement, og at styrke driftsgruppen.

Den "Helt Rigtige" Driftsmodel

Driftsmodellen, hvorigennem buyout-managere engagerer sig med porteføljevirksomheder, skal være "helt rigtig" – det vil sige tilpasset fondens overordnede strategi. Der findes grundlæggende to modeller:

Bemyndigelse af Driftsgruppen

Historisk set har driftsgrupper ofte spillet en sekundær rolle i forhold til investeringsteamet. Dette er ved at ændre sig. For at opnå optimal performance bør driftsgrupper have ledere med tidligere C-suite-ansvar og erfaring med at eksekvere transformationer. Nogle fonde giver deres driftsgruppemedlemmer pladser i porteføljevirksomhedernes bestyrelser, ansættelsesmyndighed for nøgleledere og endda beslutningsret over visse værdiskabelsesstrategier. Driftsgruppen bør involveres tidligt i due diligence-fasen og være lige så bemyndiget som investeringsteamet til at forvalte aktivet efter overtagelsen.

Tilførsel af Best-in-Class Kompetencer

Buyout-managere kan tilføre en række værdifulde kapabiliteter til deres porteføljevirksomheder, især til mindre og mellemstore virksomheder. Tre områder er særligt nyttige:

• Indkøb: Porteføljevirksomheder kan drage fordel af en buyout-managers etablerede indkøbsprocesser, team og forhandlingsstyrke, ofte gennem fælles indkøbsaftaler, der reducerer omkostningerne.
• Executive Talent: De kan udnytte det mangfoldige og robuste netværk af toptalenter, som buyout-managere har opbygget over tid, til at rekruttere de rigtige ledere.
• Partnere: Ligeledes kan de arbejde med buyout-managerens liste af eksterne eksperter, forretningspartnere, leverandører og rådgivere for at finde de bedste løsninger på nye forretningsudfordringer.

Ofte Stillede Spørgsmål (OSS)

Hvad er operationel værdiskabelse i private equity?

Operationel værdiskabelse refererer til processen med at forbedre en porteføljevirksomheds performance og rentabilitet gennem direkte forbedringer i dens drift. Dette kan omfatte alt fra optimering af forsyningskæden, forbedring af salgs- og marketingstrategier, implementering af ny teknologi til at øge effektiviteten og styrkelse af ledelsesteamet.

Hvorfor er finansiel gearing ikke længere nok for PE-fonde?

I et miljø med højere renter og strammere gældsmarkeder er muligheden for at skabe afkast udelukkende gennem finansiel gearing og multipel-ekspansion stærkt reduceret. Gæld er blevet dyrere, hvilket lægger pres på indtjeningen. Derfor er fonde nødt til at skabe reel, fundamental værdi i de virksomheder, de ejer, for at opnå deres afkastmål.

Hvad er forskellen på en rådgivende og en styrende driftsmodel?

En rådgivende model indebærer, at PE-fonden fungerer som en sparringspartner for et eksisterende, stærkt ledelsesteam, der selv driver strategien. En styrende model indebærer, at PE-fonden tager et mere aktivt og direkte ejerskab over den strategiske retning og transformationen af virksomheden, ofte fordi investeringstesen kræver en fundamental ændring.

Hvilken rolle spiller en Chief Transformation Officer (CTO) i en porteføljevirksomhed?

En CTO, ansat af PE-fonden, fungerer som en bro mellem fonden og porteføljevirksomheden. Deres primære opgave er at lede store transformationsprojekter, oversætte strategi til konkrete initiativer og sikre, at værdiskabelsesplanen bliver eksekveret effektivt. De fungerer ofte også som en fleksibel leder, der kan udfylde midlertidige huller i ledelsesteamet.

Den igangværende makroøkonomiske usikkerhed skaber en hidtil uset tid i PE-buyout-branchen. Managere bør bruge dette som en mulighed for at fordoble deres indsats for at skabe operationelle forbedringer i deres eksisterende portefølje såvel som i nye aktiver. Det vil ikke være let at tilpasse og udvikle værdiskabelsesprocesser og -praksis, men de managere, der lykkes, har en mulighed for at lukke kløften mellem den nuværende tilstand af værdiskabelse og historiske afkast – og dermed overgå deres konkurrenter.