Hvorfor tager salg til sundhedssektoren så lang tid?

At sælge til sundhedssektoren kan føles som at løbe et maraton, hvor målstregen konstant flytter sig. Mange virksomheder, især inden for sundhedsteknologi, oplever en frustration over salgscyklusser, der strækker sig over måneder og i nogle tilfælde endda år. Dette står i skærende kontrast til mange andre brancher, hvor beslutninger træffes langt hurtigere. Men hvorfor er det sådan? Svaret er komplekst og involverer en unik blanding af bureaukrati, risikovillighed, mange interessenter og den ultimative konsekvens: patienters liv og helbred. En personlig oplevelse understreger dette: En salgsproces startet i 2014 med to store hospitalssystemer blev først lukket i 2020, seks år senere, efter en fusion og en helt ny runde af forhandlinger. Selvom ventetiden var lang, blev kunden den største og vigtigste. Denne historie er ikke enestående, men snarere et symptom på en branche, der opererer under helt andre vilkår.

Den gennemsnitlige salgscyklus i sundhedssektoren

For at sætte tingene i perspektiv er det nyttigt at se på nogle gennemsnitlige salgscyklusser for forskellige typer softwareløsninger i sundhedsvæsenet. Disse tidsrammer illustrerer tydeligt, hvorfor tålmodighed er en dyd i denne branche.

Som tabellen viser, er selv relativt simple løsninger en langvarig proces, og når vi taler om systemkritiske platforme som et nyt EPJ-system, taler vi om flerårige forløb. Disse tidsrammer er mange gange længere end i andre industrier, og det skyldes en række dybt forankrede faktorer.

Hovedårsagerne til de lange salgsprocesser

For at forstå den lange ventetid må man ned i maskinrummet på et hospital eller et sundhedssystem. Her er de syv primære årsager til, at salgsprocessen trækker ud.

1. Formelle og krævende indkøbsprocesser

De fleste sundhedsorganisationer, især de offentlige, er underlagt lovmæssige eller bestyrelsesbestemte krav om at gennemføre konkurrenceudsatte indkøbsprocesser. Dette indebærer ofte en formel udbudsrunde eller en 'Request for Proposal' (RFP). En sådan proces er designet til at sikre gennemsigtighed og fair konkurrence, men den er også tidskrævende og bureaukratisk. Processen omfatter typisk markedsundersøgelser, udarbejdelse af kravspecifikationer, offentliggørelse, besvarelse af spørgsmål fra leverandører, evaluering af tilbud, præsentationer, forhandlinger og endelig kontraktindgåelse. Hvert trin kan tage uger eller måneder.

2. Ekstremt mange involverede parter

En beslutning om et nyt teknologisk indkøb på et hospital bliver sjældent truffet af én person. Det er en beslutning, der træffes i et udvalg, hvor mange forskellige afdelinger og faggrupper har en stemme. Disse interessenter omfatter typisk:

• IT-afdelingen: Fokuserer på sikkerhed, integration med eksisterende systemer, vedligeholdelse og teknisk stabilitet.
• Klinisk personale: Læger, sygeplejersker og andre behandlere, der bekymrer sig om brugervenlighed, workflow-effektivitet og hvordan løsningen påvirker deres daglige arbejde med patienterne.
• Økonomiafdelingen: Vurderer de økonomiske omkostninger, den finansielle risiko og det forventede afkast (ROI).
• Forretningsledelsen: Ser på den strategiske værdi, og hvordan løsningen understøtter organisationens overordnede mål.
• Indkøbsafdelingen: Håndterer den formelle proces, forhandler priser og sikrer, at alle juridiske krav er opfyldt.
• Sikkerheds- og dataansvarlige (DPO): Sikrer overholdelse af GDPR og andre love om databeskyttelse.

At opnå konsensus blandt alle disse grupper, der ofte har forskellige prioriteter og bekymringer, er en af de største udfordringer og en væsentlig årsag til forsinkelser.

3. Udfordringen med at bevise ROI (Return on Investment)

I de fleste brancher er ROI relativt ligetil at beregne: Vil denne løsning øge vores salg eller reducere vores omkostninger? I sundhedssektoren er det langt mere komplekst. Selvom man kan argumentere for, at en løsning kan reducere administrative omkostninger, er køberne ofte skeptiske, da de tidligere har hørt store løfter, der ikke blev indfriet. Udfordringen bliver endnu større, når værdien er relateret til kliniske resultater. At bevise, at en løsning fører til færre genindlæggelser, bedre patientresultater eller færre fejl, er ekstremt svært, tidskrævende og dyrt. Det kræver ofte omfattende kliniske studier, som kan tage år at gennemføre.

4. Alt handler om risikostyring

Dette er måske den allervigtigste faktor. Ethvert stort indkøb indebærer en risiko, men i sundhedssektoren er risikoen mangedimensional og eksistentiel.

• Økonomisk risiko: En fejlslagen implementering af et stort system som et EPJ kan være økonomisk ødelæggende for et hospital. Der er flere eksempler på hospitaler, der har givet en dårlig IT-implementering skylden for en konkurs.
• Personlig risiko: For den IT-chef eller hospitalsdirektør, der træffer beslutningen, er den personlige risiko enorm. En fejl kan koste dem jobbet, og i en branche præget af konsolidering kan det være svært at finde et nyt.
• Patientrisiko: Dette er den unikke og mest alvorlige risiko. I andre brancher kan en dårlig teknologibeslutning skade bundlinjen. I sundhedssektoren kan den skade patienter. En softwarefejl, et dårligt designet interface eller et systemnedbrud kan have fatale konsekvenser. Denne overvejelse for patientsikkerhed vejer tungere end alt andet og fører til en ekstremt forsigtig og konservativ tilgang til nye teknologier.

5. Andre prioriteter kommer i vejen

Et hospital er en dynamisk organisation med mange bevægelige dele. Ofte kan et salgsforløb blive sat på pause eller helt afsporet af andre, mere presserende prioriteter. Det kan være en uundgåelig opgradering af det eksisterende EPJ-system, der lægger beslag på alle IT-ressourcer i flere måneder. Det kan også være, at hospitalet er midt i en fusionsproces med en anden organisation, hvilket lægger alle større indkøbsbeslutninger på is, indtil den nye organisation er på plads.

6. Skiftende beslutningskriterier

Fordi salgscyklussen er så lang, øges sandsynligheden for, at der sker ændringer i organisationen undervejs. Nøglepersoner skifter job, nye ledere kommer til med nye visioner, og eksterne faktorer kan ændre organisationens strategiske fokus. Dette kan betyde, at de beslutningskriterier, der var gældende i starten af processen, pludselig er helt anderledes 12 måneder senere. En løsning, der oprindeligt blev valgt på grund af dens kliniske fordele, kan pludselig blive fravalgt, fordi en ny IT-ledelse prioriterer teknisk integration over alt andet.

7. Branchens "800-punds gorillaer"

I enhver branche er der dominerende aktører, men i sundheds-IT er giganter som Epic og Cerner (og i en dansk kontekst Systematic) ekstremt magtfulde. Selvom de måske ikke har en løsning, der direkte konkurrerer med dit produkt, kan de have en enorm indflydelse på beslutningsprocessen. Ofte vil en potentiel kunde spørge deres primære EPJ-leverandør til råds, og hvis svaret er: "Det behøver I ikke købe af en tredjepart, det er på vores roadmap for næste år", kan det dræbe eller forsinke et salg med mange måneder, selvom "på vores roadmap" er en meget løs betegnelse.

En strategi til at navigere i det komplekse salg

Selvom man ikke kan ændre branchens grundlæggende dynamik, kan man forbedre sine chancer for succes ved at have en gennemtænkt strategi. En effektiv model er at opdele salgs- og marketingteamet i tre specialiserede roller: Jægere, Lukkere og Farmere.

• Jægere (Hunters): Disse medarbejdere er specialiserede i at åbne nye døre. De har et stærkt netværk, kan identificere potentielle muligheder og omdanne dem til kvalificerede leads. De er guld værd og svære at finde.
• Lukkere (Closers): Dette er de erfarne salgschefer, der er eksperter i at styre den komplekse salgsproces. De ved, hvornår de skal overtage fra jægerne, hvordan man navigerer i de politiske landskaber hos kunden, og hvordan man driver processen frem mod en underskrevet kontrakt.
• Farmere (Farmers): Når en kunde er vundet, er Farmerens opgave at pleje og udvikle relationen. Sundhedskunder er ofte kendetegnet ved en høj grad af loyalitet. En velplejet relation kan føre til mersalg og udvidelser over mange år og er afgørende for langsigtet vækst.

Ofte Stillede Spørgsmål (FAQ)

Hvorfor er risikostyring så afgørende i salg til sundhedsvæsenet?
Fordi en forkert teknologisk beslutning ikke kun har økonomiske og karrieremæssige konsekvenser for de involverede. I værste fald kan den gå ud over patientsikkerheden, hvilket er den absolut største bekymring i sektoren.

Hvad er den største udfordring ved at bevise ROI for et sundhedsprodukt?
Den største udfordring er at kvantificere forbedringer i kliniske resultater. Det er en proces, der er ekstremt vanskelig, tidskrævende og dyr. Derudover er købere ofte skeptiske over for finansielle ROI-beregninger, da de tidligere har oplevet, at leverandørers løfter ikke holdt stik.

Kan man som sælger gøre noget for at forkorte salgscyklussen?
Det er meget svært at forkorte den markant på grund af de indlejrede processer og den komplekse beslutningsstruktur. Fokus bør i stedet ligge på at kontrollere salgsprocessen bedre. Dette opnås ved at forstå alle interessenter, deres motivationer, opbygge konsensus og have en klar, langsigtet strategi for hvert enkelt salgsforløb.

Afslutningsvis er salg til sundhedssektoren en disciplin, der kræver en dyb forståelse for branchens unikke vilkår. Det er en tålmodighedsprøve, der belønner dem, der er vedholdende, strategiske og i stand til at opbygge tillid i et miljø, hvor risikoen er høj, og beslutningerne har vidtrækkende konsekvenser.